Comment réussir un projet PLM ?
S’équiper d’un PLM ou Product Lifecycle Management permet d’accélérer le développement des produits tout en augmentant leur qualité. Mais encore faut-il réussir le projet PLM en entreprise. Sa mise en œuvre passe souvent par une revue des processus métiers. Dans ce contexte de changement, il est essentiel de maîtriser les enjeux et bonnes pratiques du PLM. Voici nos conseils pratiques pour réussir un projet PLM.
1. Éprouver le réalisme de la cible du projet PLM et des nouveaux processus
Une appréhension fine et réaliste de la cible du PLM permet de tirer parti au mieux des capacités du logiciel. L’idéal étant d’avoir pu tester les éventuels nouveaux processus en amont.
1) Partager une vision concrète de la cible du projet PLM pour l’entreprise
À travers la mise en place du PLM, l’entreprise repense en profondeur sa gestion des données produit. La solution PLM formalise par ailleurs les façons de travailler. Elle cristallise les processus métier tout au long du cycle de vie produit. La cible doit donc être à la fois précise, transverse et partagée. C’est indispensable pour pouvoir traduire les besoins métier en paramétrage outil. Il faut avoir en tête que les choix de paramétrage du logiciel deviennent structurants par la suite.
Il s’agit donc de partager une vision claire de ce que le Product Lifecycle Management doit accomplir. Un biais courant consiste à redéfinir les processus en s’appuyant sur les fonctionnalités de l’outil. Mais cela risque soit d’orienter les besoins soit d’en occulter certains. Les processus doivent être pensés indépendamment des capacités du logiciel. C’est au contraire ce dernier qui doit s’adapter aux besoins métier.
2) Arbitrer entre Standard et Spécifique quand l’entreprise choisit sa solution PLM
Trancher entre une solution PLM spécifique ou standard se révèle parfois difficile. Plusieurs entreprises sont tentées par le déploiement rapide et le coût initial plus faible d’une solution standard. Mais une plateforme avec une configuration prédéfinie ne permet pas toujours de répondre aux besoins métier.
Si des besoins spécifiques existent, le choix d’une solution standard peut être risqué. Cela peut mener à une impasse dans la suite du projet. L’acceptation et l’utilisation future de l’outil par les utilisateurs peuvent en pâtir. Évaluer la spécificité des besoins métier de l’entreprise est donc essentiel. Le logiciel PLM choisi doit aussi être flexible pour accompagner le développement futur de l’entreprise.
3) Assurer la sécurisation des processus dans le cadre du projet PLM
Le projet PLM va de pair avec une revue des processus de gestion de l’information produit. Mais il est nécessaire de sécuriser la faisabilité de ces processus. Ils ne doivent pas rester théoriques. Sans mise en œuvre préalable, il n’existe aucun retour terrain sur ces processus.
L’idéal consiste à mettre en place ces processus au cours du projet PLM. Cela se fait avec les outils actuels et donc à travers une mise en oeuvre partielle. Mais cela permet de tester leur applicabilité. Les équipes identifient alors les éventuels points de friction. Une telle démarche :
- suscite l’adhésion des métiers autour de processus améliorés ;
- rend le contenu de la conception du PLM plus concret.
2. Choisir un intégrateur PLM qui valorise les besoins métiers de l’entreprise
L’intégrateur agit comme un intermédiaire entre le logiciel PLM et l’entreprise. Il décline les besoins métiers en paramétrage outil. Son expérience dans le secteur d’activité de l’entreprise est un critère de choix déterminant. Il comprend alors plus finement les défis et les processus internes. Il peut aussi partager des cas d’usage et des bonnes pratiques éprouvés.
Le rôle de l’intégrateur se centre sur les aspects techniques du logiciel PLM. Cependant la posture de l’intégrateur pèse dans la balance. Va-t-il lister les besoins métier qu’on lui énonce et les intégrer tels quels ? Va-t-il au contraire souligner les éventuelles incohérences ? Sera-t-il à même de remettre en cause les décisions internes qui ne cadrent pas avec les bonnes pratiques PLM ?
3. Cadrer le premier périmètre de mise en œuvre du PLM
La nouvelle gestion des données produit introduite avec le PLM modifie les façons de travailler. Mais changer le mode opératoire de toute l’entreprise a peu de chance de succès. Procéder par étapes se révèle plus judicieux. Le PLM se pense alors comme un programme avec des sous-projets. L’enjeu est de bien cadrer le premier périmètre de déploiement.
Avoir la visibilité de la destination finale, coté processus, reste indispensable. L’entreprise doit éviter que les sous-projets suivants remettent en cause ce qui a déjà été déployé. Le premier périmètre d’activation du PLM doit :
- s’inscrire dans une vision globale de la cible du Product Lifecycle Management ;
- impliquer une transversalité entre métiers et entre étapes du cycle de vie produit.
4. Assurer l’interopérabilité du PLM avec les autres outils de l’entreprise
L’interopérabilité du PLM avec les autres outils de l’entreprise est primordiale. Elle empêche de dupliquer la gestion des données produit au sein de plusieurs systèmes. Le PLM doit pouvoir communiquer avec les outils de CAO, l’ERP, ou encore le PIM (Product Information Management). L’interopérabilité garantit le transfert de la donnée produit. Elle évite les ressaisies manuelles et sécurise la qualité de l’information produit.
L’interopérabilité se pense dès la phase de conception de la plateforme PLM. Mais faire concorder les logiques différentes des outils se révèle complexe. Le PLM qui trace toutes les évolutions du produit est par essence plus itératif et flexible. Il suit moins de contraintes réglementaires que l’ERP par exemple. L’interopérabilité constitue donc un sujet dont l’entreprise doit se saisir sans le sous-estimer.
5. Déployer l’accompagnement au changement au cours du projet PLM
Le déploiement du PLM implique un changement de culture de l’information. Pour l’accompagner, la prise de parole de la direction tout comme le rythme de la communication projet sont essentiels.
1) Replacer le PLM au cœur d’un changement d’organisation des entreprises
La communication sur le projet PLM doit provenir de la direction ou du top management. Elle s’adresse à tous les acteurs internes concernés. La façon de parler du changement a son importance. Ce changement n’advient pas au moment du déploiement du logiciel. Il le précède. C’est parce que l’entreprise a choisi de modifier ses processus et son organisation qu’elle a recours à un PLM en soutien. Le mode de fonctionnement change et l’outil s’y adapte pour épauler l’entreprise.
La communication doit permettre aux employés de s’approprier :
- le contexte du projet et son inscription dans la stratégie de l’entreprise ;
- les objectifs du projet ;
- les intérêts du PLM mais aussi les contraintes induites ;
- les grands chantiers du projet avec leurs échéances.
2) Assurer une implication régulière de tous les acteurs au cours du projet PLM
Susciter l’engagement des équipes entraîne une meilleure acceptation du PLM. Les métiers doivent se sentir impliqués dès le début du projet. Concrètement, ils sont sollicités lors de :
- l’expression des besoins autour de la gestion des données produit ;
- la recette qui peut impliquer plusieurs acteurs pour des tests transverses ;
- la formation à l’outil pour acquérir les connaissances nécessaires à son utilisation.
La communication doit cependant se maintenir tout au long du projet. Les métiers doivent pouvoir suivre l’avancement du projet PLM. Pour ce faire il est recommandé :
- d’établir des jalons rapprochés pour plus de dynamisme ;
- de donner de la visibilité sur les quick wins pour asseoir la légitimité du PLM ;
- de prévoir un espace pour poser des questions et d’y répondre au fur et à mesure.
6. Penser la gouvernance du « RUN » du projet PLM
Une fois le projet déployé, l’entreprise entre dans la phase dite du « RUN ». La solution est désormais en fonctionnement courant. Se déroulent alors les activités liées à la gestion, à la maintenance et à l’évolution du PLM. Établir la gouvernance du RUN permet au PLM de continuer d’apporter de la valeur à l’entreprise sur le long terme.
Cette gouvernance se compose d’un comité qui représente les différents métiers de l’entreprise. Elle a pour fonction de :
- garantir le respect des processus métier ;
- arbitrer l’évolution de ces processus ainsi que toute demande d’évolution ;
- établir si nécessaire des critères de priorisation du traitement des incidents.
La gouvernance doit disposer de l’autorité nécessaire pour mettre d’accord les métiers ou les entités. Elle assure l’efficacité constante de la plateforme PLM.
La réussite d’un projet PLM est loin de reposer sur le seul choix de la solution technique. De la sécurisation des processus jusqu’à la gouvernance du RUN, plusieurs facteurs entrent en ligne de compte. Tant opérationnels que stratégiques, ils contribuent à faire le succès d’un projet PLM. Celui-ci libère alors son plein potentiel pour optimiser la gestion des données produit d’une entreprise.
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